Поворот на 90 градусов. Холдинг «Ополье», выпускающий мясную продукцию, отказывается от вертикальной интеграции ради горизонтальной

Предприятие, введенное в действие в 1980 году, долгое время выпускало традиционный советский ассортимент: молоко, кефир, творог, сметану, сливочное масло. Реконструкция, позволившая освоить новинку, была выполнена по инициативе владимирского холдинга «Ополье», в который завод вошел в 2002 году. Реконструкция — важное звено в реализации стратегии холдинга. Александр Кравцов, генеральный директор и один из владельцев «Ополья», уверен: судьба средних отечественных компаний сектора FMCG (fast moving consumer goods) зависит от того, сумеют ли «середняки» вписаться в пейзаж, формируемый на потребительском рынке России крупными розничными сетями. Сети заинтересованы, и чем дальше, тем во все больших объемах, в поставках продуктов под private label. Гиганты пищевой индустрии, такие как ВБД или «Юнимилк» в молочной отрасли, успевшие создать собственные федеральные бренды, на такое сотрудничество, само собой, не пойдут. Так что, с точки зрения Александра Кравцова, сам бог велел среднему бизнесу сосредоточиться в приватной нише, для которой как нельзя лучше подошел суздальский йогурт.

Впрочем, рядом с йогуртами на суздальском заводе льется и «пленочное» пастеризованное молоко, самый дешевый, «социальный», вариант этого продукта. Холдинг, держащий 60% рынка молочных изделий Владимирской области, непременно должен иметь в ассортименте и «пленку». А вообще-то локальный ассортимент «Ополья» достаточно широк, он и тот самый инновационный йогурт включает, и, главное, идет в торговлю под собственными марками.

До сих пор все складывалось для «Ополья» удачно, несколько лет подряд холдинг растет на 25–30% в год, EBITDA за прошлый год увеличилась на 40%, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии. Стратегия заключается, во-первых, в отказе от прежней диверсификации и сосредоточении на одном направлении бизнеса — молочном. Во-вторых, речь идет о двух противоположных подходах к бренду: с одной стороны, полная анонимность в сетях, выводящих опольевский продукт на федеральный рынок, с другой — брендирование на локальном рынке, в который потихоньку входят близлежащие области — Московская, Ивановская. Это предполагает использование двух различных путей извлечения добавочной стоимости, от величины которой зависят возможности расширенного воспроизводства. Впрочем, «игра с двух рук» с брендом в перспективе может иметь для компании неоднозначные последствия.
Вертикаль поневоле

Все начиналось с построения самой обыкновенной бизнес-вертикали.

Компания «Ополье» появилась на свет в 1993 году. Это случилось после двух знаменательных событий в жизни Александра Кравцова, не связанных, впрочем, между собой. Он закончил Академию народного хозяйства при правительстве РФ, кующую управленческие кадры со времен СССР. «Мы — выпуск последнего советского набора», — замечает Кравцов. И почти сразу же на волне свободы коллектив одного из колхозов Владимирской области, которым руководил Кравцов, взял и лишил его председательства.

Бывший колхозный лидер недолго оставался не у дел. Администрация города Владимира была всерьез обеспокоена обеспечением населения продовольствием: в момент экономических реформ рухнули советские структуры снабжения и сбыта, что отрицательно сказалось как на аграрном секторе, так и на пищевой промышленности и, как следствие, на состоянии потребительского рынка. При поддержке властей Александр Кравцов и будущие совладельцы холдинга создали посредническую структуру, связывающую производителей сельскохозяйственной продукции с перерабатывающими предприятиями. Эта структура выросла затем в оптовую компанию с собственным автопарком, она поставляла в торговлю молочные продукты и даже открыла в городе сеть продовольственных магазинов.

«Но мы же на самом деле производственники, — говорит Александр Кравцов про себя и своих коллег акционеров, — для нас важно было возрождение производства». И в 1997 году в «Ополье» был создан отдел агробизнеса. Он включился в модернизацию ферм, помогая им в организации строительства и снабжении качественными кормами, отлаживая систему поставок современного оборудования. Приобретались доильные аппараты, танки-охладители, кормозаготовительная техника. В 2001 году отдел был выделен в самостоятельное предприятие — ООО «Технический центр “Ополье”»: обладая собственным складским хозяйством, он по сей день организует доставку запасных частей для сельскохозяйственной техники.

Благодаря шефству «Ополья» фермы значительно улучшили свои показатели, надои от одной коровы увеличились почти вдвое — с 3 500 до 6 500 литров в год, при этом качество молока, напрямую зависящее от условий содержания коров на фермах, оставлявших желать лучшего в начале 90−х, повысилось. Ранее вторым сортом сдавалось до 30% молока, высшего сорта не было вообще. Сегодня молока второго сорта сдается не более 0,1%, высшего же сорта — до 80%. Впрочем, дело не сводилось к одним инвестициям в деревню, которые за последние шесть лет составили 5 млн долларов. Александр Кравцов поясняет, что старая система хозяйствования абсолютно не подготовила колхозные кадры к работе в рыночных условиях. В итоге холдинг помогал аграриям налаживать управление, писать бизнес-планы и создавать прочие условия для привлечения банковских кредитов (в качестве залогового обеспечения для строительства животноводческих комплексов «Опольем» предоставлено около 170 млн рублей), оформлять права собственности на землю, что в настоящее время ограждает колхозы от покушений на изъятие земель из сельскохозяйственного оборота под строительство. А земли здесь уникальные — знаменитое владимирское Ополье, черноземный клин в средней полосе России.

В организации шефства над сельским хозяйством «Ополье» оказалось пионером. В 90−х многие производители восполняли дефицит отечественного молока за счет закупок дешевого импортного порошка, не помышляя о развитии собственной сырьевой базы. Перелом произошел после дефолта. Например, «Вимм-Билль-Данн» лишь в 1999 году начал осуществлять программу «Молочные реки». У «Ополья» же к моменту, когда основой его бизнеса стала переработка, уже имелся надежный тыл из 50 сельхозпредприятий молочного направления. Теперь, планируя наращивать производство, холдинг может рассчитывать, что хозяйства обеспечат его рост параллельным приростом производства качественного натурального сырья.

Таким образом, под эгидой «Ополья» были созданы два конечных (с разных сторон) звена вертикально интегрированного холдинга: производитель—сбыт с отлаженной логистикой и ферма—производитель. То есть переработчики были взяты в клещи, и вполне логично, что через некоторое время середина вертикали была заполнена. В 2002 году в состав холдинга вошли Суздальский и Юрьев-Польский молочные заводы, а также Юрьев-Польский мясокомбинат. Последний встроился в эту структуру на основе общей сырьевой базы (поставка говядины от тех же хозяйств, что и молоко) и общей системы сбыта. Торговый дом «Ополье», являясь оптовым клиентом мясокомбината, развозил мясную продукцию по тем же магазинам, что брали и молочную. Кроме того, оптовые клиенты, закупающие молочные продукты холдинга, брали и мясные. В 2003 году к «Ополью» присоединился Лакинский молочный завод.

Впрочем, здравый смысл еще и раньше подсказывал местным производителям, что объединение усилит их общие рыночные позиции. Геннадий Горшков, в то время генеральный директор Суздальского молочного завода, а теперь директор по производству холдинга «Ополье», вспоминает, что пытался создать альянс с Владимирским молочным комбинатом. У суздальцев имелся выход на более платежеспособный московский рынок, чего были лишены другие производители в области. Но нужны были союзники — чтобы получить преимущества, которыми обладает при продвижении на рынок поставщик с широкой ассортиментной линейкой. С точки зрения расстояния до целевого столичного потребителя подходил как раз владимирский комбинат, более же удаленный от столицы юрьевский комбинат даже не рассматривался как возможный партнер. Но владимирцы отказались от альянса с суздальцами, и пришлось менять конфигурацию партнерства. В итоге юрьевцы состоят в «Ополье», а владимирское предприятие, не пожелавшее в тот момент расстаться с самостоятельностью, через какое-то время отошло компании «Юнимилк», второму крупнейшему игроку на региональном рынке.

В итоге в 2003 году холдинг «Ополье» превратился в вертикально интегрированную структуру, включавшую розницу, торговый дом, три молокозавода и один мясокомбинат, автохозяйство, а также подразделение по работе с аграриями. Это укладывалось в тенденции предыдущего десятилетия: после распада хозяйственных связей, характерного для первого этапа российских реформ, создание подобных холдингов было естественным восполнением этих связей. Но пришли иные времена, и практически сразу настал черед реорганизации холдинга.
Гонки за ледоколами

Хорошо ориентируясь в рыночных реалиях, будучи в курсе мировых тенденций развития экономики, совладельцы «Ополья» понимали, что в отечественной рознице рано или поздно верх возьмут сети, и полагали, что сотрудничество с ними открывает для региональных производителей благоприятные перспективы: производственные мощности регионалов будут востребованы и станут развиваться по мере того, как сетевая торговля начнет отвоевывать на рынке ритейла все большую долю.

Вложения в производство с самого начала осуществлялись в «Ополье» с учетом возможности выхода в сетевой ритейл. Здесь особо подчеркивают: прежде всего инвестировали в качество, его гарантированно стабильный уровень, что так важно для современной организованной торговли. Именно благодаря этому продукция холдинга в 2005 году привлекла внимание менеджеров private label крупной московской сети, а затем иностранной, магазины которой расположены тоже в Москве. Последняя уже семь раз проводила аудит предприятий «Ополья», для чего пригласила специалистов международного класса, просмотревших весь производственный цикл: качество сырья, процесс приемки и сортировки, условия производства и хранения продукции.

Самым тяжелым испытанием в этом аудите для персонала «Ополья» оказались не столько требования к производственным процессам, санитарии или качеству продукта, сколько необходимость в соответствии со стандартами проверок строго документировать любой шаг. «Как сети проводят аудит? Взяли бутылочку йогурта с вишней от такого-то числа и говорят: покажите нам, из молока какого хозяйства вы его произвели. А для этого все должно быть задокументировано, — рассказывает директор Суздальского молокозавода Светлана Урвачева. — Или: лаборатория наша однозначно проверяет концентрацию моющих растворов, температуру и продолжительность мойки оборудования. Но для того чтобы соответствовать международным нормам, все это должно быть занесено в журналы. Таким образом, мы всегда сможем отследить все обстоятельства выпуска продукции. А тут много этапов: из чьего молока она была произведена, каким мастером сделана, какая температура пастеризации, температура заквашивания, охлаждение, розлив, созревание».

Александр Кравцов, в отличие от многих своих коллег — руководителей производящих компаний, не считает, что сотрудничество с сетями на уровне private label как-то ущемляет его бизнес. Среди российских производителей среднего масштаба распространено мнение, что из-за постоянного давления на цены поставки со стороны организованного ритейла (для торговцев private label является инструментом ценовой конкуренции) невозможно из прибыли мобилизовать достаточно ресурсов для инвестиций в собственное развитие. В «Ополье» же уверены: работа с сетями дала компании многое, настроила на тщательную отладку бизнес-процессов — основной путь сокращения издержек. Кроме того, рост сетей тянет за собой и рост производства в холдинге. Так, не вступив в отношения с сетями, «Ополье» лишилось бы 11,3% своего нынешнего выпуска — такова доля private label в общем объеме производства. И это не предел. Скажем, те самые иностранцы, которые мучили холдинг аудитом, собираясь выходить на рынок Санкт-Петербурга, уже позвали за собой и «Ополье». К тому же крепкие связи с сетевой розницей освобождают производителя от нагрузки по продвижению продукта.

Естественно, следование за сетями требует от холдинга все новых и новых усилий, в частности масштабных по региональным меркам инвестиций в расширение и модернизацию производства. За три года в «Ополье» инвестировано более 200 млн рублей. Только установка линии по выпуску питьевых йогуртов вместе с реконструкцией помещений обошлась в 50 млн рублей. Могло выйти и дороже, если бы суздальские умельцы не внесли свой вклад в разработку проекта. Так, часть оборудования, например чаны, где происходит кисломолочное брожение, была поднята на антресоли, что позволило сэкономить производственные площади. Сейчас ведется модернизация производства на Лакинском молокозаводе. Кроме того, на всех предприятиях намечено выстроить новые складские помещения: старые не устраивают не только из-за возросших объемов производства, но из-за изменений требований сетей к упаковке — пластиковые ящики, раньше возвращавшиеся производителю, усложняя логистику, теперь заменяются на одноразовую картонную тару.

Между тем не секрет, что private label, в отличие от брендированных продуктов, не приносит производителям больших наценок. Кроме того, усиливается конкуренция в пищевой отрасли — так, на private label московских сетей работают предприятия практически всех подмосковных городов. Как следствие, холдинг «Ополье» уже не может существовать в исторически сложившемся виде. «Это раньше, когда конкуренция была слаба, мы могли устанавливать в рознице наценки, позволяющие поддерживать все наши проекты. Теперь это невозможно. Нужно выявить перспективные направления деятельности и на них сосредотачиваться. Только так можно достичь необходимого уровня рентабельности», — рассуждает Александр Кравцов.

Так что в настоящий момент «Ополье» переживает реорганизацию. Основным направлением бизнеса выбрано молочное. Еще в конце 2004−го — начале 2005 года холдинг отказался от собственной розницы. Подразделение по работе с колхозами теперь стало бизнес-единицей — результаты его деятельности оцениваются по коммерческим критериям, а главная задача — отстраивать долгосрочные отношения с производителями сельскохозяйственной техники для того, чтобы фермы были заинтересованы в посредничестве со стороны «Ополья». Что касается Юрьев-Польского мясокомбината, также отпущенного в самостоятельное плавание, то целесообразность сохранения его в составе холдинга будет определяться на основе показателей рентабельности. Правда, от собственного автохозяйства пока решили не отказываться: отечественный рынок логистических услуг не настолько развит, чтобы можно было без риска передать на аутсорсинг доставку товара в сети, а те очень придирчивы к соблюдению сроков поставки и выставляют значительные штрафы за опоздания. И наконец, куст молочных предприятий оформляется как единое юридическое лицо.
Однопроцентная перспектива

Объединение молочных производств в единую структуру — необходимое условие серьезной работы над совершенствованием бизнес-процессов ради сокращения затрат. Хотя провести оптимизацию как должно, по мнению Александра Кравцова, мешает российское законодательство, регулирующее жизнь холдинговых структур: «За границей все отработано. Холдинги сами определяют центры прибыли и пользуются трансфертными ценами, что позволяет правильно распределять внутренние финансовые ресурсы. А у нас для налоговых органов единица — это предприятие. Они, кажется, считают, что холдинговая компания паразитирует на производителях. Но ведь именно на ее уровне разрабатывается стратегия бизнеса». Тем не менее многие управленческие функции сосредотачиваются в управляющей компании. Например, маркетинг.

В первую очередь внутри нового образования предстоит оптимизировать ассортимент. Так, выпуск йогурта останется за Суздальским заводом, а на Лакинском, специально модернизированном, будет сосредоточено производство стерилизованного молока. Правда, абсолютной специализации на молочном производстве быть не может: конечное использование исходного молока зависит от показателей, определяющих его сортность. Например, если при приемке выясняется, что в молоке не хватает белка для того, чтобы кефир или йогурт, сделанный из него, имел положенную по ГОСТу вязкость и густоту, то не гонять же его под угрозой скисания на другой завод и не класть стабилизатор в кисломолочный продукт. Его здесь же направят на изготовление питьевого молока.

В задачу объединенного маркетинга входит и продвижение продукции в сетевой ритейл, и активная работа с марками холдинга: зонтичный бренд «Ополье» и марка инновационных кисломолочных продуктов «Вивио» являются ведущими на локальном рынке. В этом им помогает, с одной стороны, местный патриотизм российских потребителей, с которым они принимают многие виды продовольственных товаров. С другой стороны — умение маркетологов холдинга сыграть на этом. Благодаря сильным позициям в своей традиционной вотчине «Ополье» вводит новые продукты в ассортимент без особых затрат.

По структуре спроса регионы сейчас приближаются к рынкам столиц и крупнейших городов. Анна Сереброва, начальник отдела управления брендами, рассказывает, что проведенные маркетинговой службой опросы показали: во Владимире и его окрестностях начал утверждаться стиль жизни среднего класса — наметился интерес к так называемому здоровому питанию. В итоге производственникам было предложено ввести в ассортимент нежирные молочные продукты, а также продукты с оздоровляющими добавками — например, йогурт с облепихой. «Надо отдать должное службе маркетинга, — говорит Галина Черникова, директор по производству Суздальского молочного завода, — правильно мы сделали однопроцентный кефир. Москва у нас, конечно, как всегда, в передовиках, там сначала проявился спрос на низкожирную продукцию. Но и у нас уже объемы неплохие пошли». Тут на руку «Ополью» играет как раз то, что изменения потребительских предпочтений в провинции происходят с некоторым отставанием от столиц. В итоге первоначальную рекламную поддержку, разъясняющую «здоровые» свойства новинок, те получают от федеральных игроков — «Вимм-Билль-Данна» и «Юнимилка». «Ополью» остается только начать выпускать уже «объясненный» продукт, и локальный авторитет марки склоняет покупателей на его сторону.

Получается, в масштабах региона «Ополье» реализует иную стратегию, чем в партнерстве с розничными сетями, — там у производителя отсутствует иной способ извлечь добавленную стоимость, кроме давления на издержки. На региональном же рынке речь идет о предложении продукта, у которого сформировалась лояльная потребительская аудитория, готовая заплатить за марку более высокую цену, чем за среднестатистический товар. «Будучи производителем продукции из высококачественного натурального сырья, мы никогда не позиционировали свой продукт как дешевый», — говорит Александр Кравцов. Теоретически холдинг имеет шанс выйти с этой стратегией предложения особой потребительской ценности, за которую можно выручить дополнительные деньги, и за рамки региона.

Известно, что средний класс тяготеет к продуктам натуральным и экологичным. На этот интерес, например, ориентируется в Подмосковье ОАО «Рузское молоко»: авторы рекламных текстов на пакетах молока и кефира из Рузы делают особый акцент на том, что рузские коровы пасутся на чистых лугах и питаются исключительно генетически немодифицированными травами без минеральных удобрений и пестицидов. Заметим, что продукты под этой маркой можно встретить на полках дорогих столичных супермаркетов. В активе «Ополья» тоже имеется подобный козырь. Рассказывая о конкурентных преимуществах суздальского продукта, Светлана Урвачева замечает: «Наши коровы пасутся на лугах Ополья, едят зеленую красивую траву и поэтому дают качественное молоко». А Галина Черникова вспоминает о реакции международного аудитора: «Мы ее спросили, не тоскливо ли ей у нас, она ведь объехала всю Европу, проверяла самые крупные и передовые предприятия с их оснащенностью. А она нам — нет, не тоскливо. Гордитесь своей продукцией, потому что она сделана из натурального молока. Мы и гордимся: натуральное сырье и натуральный продукт».

Однако явной стратегии по созданию неценовой потребительской ценности за пределами региона у «Ополья» пока нет. Это выражается в том, в частности, что бренд «Ополье» хотя и проникает в Москву — оплот нового стиля потребления, но лишь на мелкооптовые рынки и второстепенные сети. В то же время в случае появления такой стратегии осуществить ее владимирскому холдингу будет нелегко. Как минимум она может вступить в противоречие с его работой на private label: есть риск конкуренции на одной полке между марочной продукцией холдинга и его же анонимной продукцией. И хотя многие маркетологи уверяют, что потребитель не читает написанное мелким шрифтом название производителя на упаковке с private label, по мнению других, это правило работает не на сто процентов и исключения встречаются все чаще.

Самвел Аветисян, консультант по брендингу, считает, что в любом случае необходимо развести марочный продукт «Ополья» с private label по ценовым нишам. Это означает, видимо, что нынешнее позиционирование «Ополья» как недешевой марки следует сделать более явным. Скажем, у того же «Рузского молока» сливочное масло продается в московской рознице по цене импортного, то есть примерно вдвое дороже большинства российских марок. Впрочем, остальные продукты под этим брендом не сильно выделяются в ценовом отношении — значит, наши производители пока не готовы поверить, что традиционный натуральный и высококачественный продукт в наше время можно смело позиционировать как эксклюзивный.

Олег Кузьмин, генеральный директор маркетингового агентства Added Value, добавляет, что в случае с «Опольем» для марки хорошо бы не подчеркивать географию ее происхождения. То есть холдингу, засветившему географию своих заводов в продукции private label, придется теперь весьма и весьма аккуратно играть на ассоциациях с уникальной местностью — важной составляющей качества его товара.

В любом случае «Ополью» предстоит побороться с сетями на ниве особого качества своей продукции. Известно, что сети этого не любят, потому что эксклюзив мешает соблюдать им логистические и ценовые стандарты. Выше говорилось, что «Ополье» стало расширять производство стерилизованного, то есть менее «живого», молока, следуя за крупным иностранным ритейлером в Петербург. Кто знает, не придется ли холдингу ради этой «высокой» цели поступиться принципами в части использования загустителей, стабилизаторов и консервантов? До сих пор он этого избегал. Например, на Суздальском молокозаводе нашли способ в ответ на требование сетевой торговли об увеличении срока хранения продукции продлить его для йогурта до двух недель без ущерба натуральности, особым образом стерилизуя бутылку перед розливом. Но с увеличением расстояния поставок требования к срокам ужесточатся. Мировой опыт показывает: если особое качество товара нельзя поддерживать в жестких рамках, очерченных сетями для поставщиков, поставщики, как правило, вынуждены этим качеством жертвовать.

Эксперт